4. Quelle organisation pour quelles actions ?

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AGIR est un large collectif de collègues de toutes disciplines qui se sont rassemblé.es autour d’un projet et surtout d’une vision commune de notre université, des problèmes auxquels elle fait face et des moyens pour y remédier. Les candidat.es des listes AGIR sont issu.es de différentes composantes, sont rattaché.es à des laboratoires de tailles et de statuts très variés, ont des trajectoires professionnelles diversifiées. Les listes que nous présentons à votre suffrage reflètent cette diversité, afin que le plus grand nombre possible d’UFR, d’instituts, de laboratoires soit représenté dans les conseils centraux.

Nous avons voulu avant tout faire reposer notre démarche sur un projet et des principes partagés, où la variété des expériences est une richesse et une ressource indispensables pour mieux appréhender l’université et pour proposer des orientations respectueuses des spécificités de nos formations et de nos activités de recherche. C’est aussi pour prendre résolument en compte cette diversité que nous souhaitons redonner toute leur place aux instances collégiales dans la prise de décision au sein de notre établissement. Il nous semble ainsi essentiel de concilier un projet politique structurant, qui donnera à l’université de grandes orientations pour les années à venir, et une pratique exigeante de l’échange et du débat dans nos instances, pour mieux prendre en considération et valoriser la pluralité de nos disciplines dans l’élaboration et la mise en œuvre des choix de notre université.

Les candidat.es des listes AGIR ont une solide expérience d’élu.es dans les conseils centraux et au CT de notre université, occupent des fonctions qu’ils et elles exercent ou ont exercées au sein de l’université, de ses composantes et des laboratoires (direction et direction adjointe d’UFR, d’unités de recherche et d’équipes, responsabilité de diplômes, de programmes internationaux, de projets de recherche collectifs, d’écoles doctorales et de mentions de doctorat, commissions de spécialistes, comités de sélection). Ces expériences constituent autant de ressources, qui ont contribué à la construction de notre projet. Assumés avec assiduité et rigueur, de manière positive, dans l’écoute et le respect des différentes sensibilités, en prenant toujours appui sur le collectif, ces mandats sont le gage de notre investissement et de notre sens des responsabilités, au service de l’établissement, de ses missions et de ses personnels. Par la maîtrise des dossiers et les savoir-faire qu’elles nous ont permis d’acquérir, ces expériences nous permettent enfin d’envisager sereinement l’exercice de responsabilités à l’échelle de l’établissement.

Dans ce document, pas plus que dans les précédents messages officiels ou sur notre blog, nous n’entrerons dans une polémique stérile avec les autres listes. Nous continuons à défendre un projet pour notre université, ses étudiant.es et ses personnels. Nous vous faisons confiance pour passer outre les tentatives de disqualification et les attaques sans fondement. Nos actions actuelles dans les conseils et les composantes, nos bilans dans ces responsabilités, nos propositions et nos projets suffisent à répondre à ces remises en cause. Ce dernier message ne fera donc pas exception à la ligne de conduite tenue jusqu’ici : avancer résolument dans l’élaboration d’un projet commun, au service de l’université et d’un service public de qualité, en rendant toute leur place aux conseils et aux pratiques collégiales, dans le respect des personnes quelles que soient leurs opinions.

AGIR dans et pour l’université nécessite d’organiser le travail de l’équipe présidentielle, de définir les missions des vice-présidences tout en se donnant les moyens d’une nécessaire coordination entre les différents domaines qu’elles ont en charge, car ils ont souvent des dimensions transversales. Ce document ne revient pas sur le détail des missions de chaque vice-présidence mais en dégage les grandes lignes. Nous avons aussi délibérément peu développé certains aspects déjà traités dans de précédents messages (notamment les questions de formation et de recherche) pour laisser davantage de place à des questions que nous avions mentionnées plus rapidement. Dans ce dernier document de la campagne officielle, nous nous proposons ainsi d’exposer la manière dont nous concevons les grandes lignes de structuration d’une équipe présidentielle future, si vous nous accordez vos suffrages pour diriger notre université.

La vice-présidence du Conseil d’administration a été chargée des finances depuis deux mandats. Cela n’a rien d’une évidence. Sans renier les enjeux budgétaires croissants dans les établissements d’enseignement supérieur, avec le passage aux Responsabilités et Compétences Elargies, il ne faut en aucun cas perdre de vue que le budget reste un outil, un moyen au service d’une politique. Nous proposons de définir autrement les priorités et de confier à la vice-présidence du Conseil d’administration la charge de la coordination institutionnelle et de la vie démocratique. Chacun.e d’entre nous peut faire le constat que nos composantes et nos services sont trop cloisonnés, que nous connaissons insuffisamment les contraintes qui pèsent différemment sur les acteurs et actrices de l’établissement, que nous perdons collectivement du temps et de l’énergie en raison d’un défaut d’information réciproque et de concertation, ce qui débouche trop souvent sur une forme d’inertie structurelle. Ce n’est pas une fatalité. Nous pro-posons une vice-présidence CA qui organise la concertation et le dialogue entre les instances (conseils d’UFR, conseils centraux, comités, directeurs et directrices de composantes et de laboratoires), s’assure du suivi des dossiers relevant des différentes vice-présidences et services administratifs et techniques pour garantir qu’aucune décision ne soit prise sans avis et concertation. Il lui reviendra aussi de faire le lien entre les instances de la COMUE et les conseils de notre établissement et de veiller à la temporalité du traitement des dossiers, missions indispensables à la vie démocratique.

La vice-présidence en charge de la recherche figure parmi les fonctions statutaires. Elle doit assumer pleinement des missions touchant spécifiquement aux activités scientifiques des collègues, des équipes, des structures fédératives et de l’établissement ainsi qu’aux écoles doctorales. Les grandes orientations envisagées en matière de recherche ont été développées dans notre précédent message. Il s’agit de préserver et de renforcer les lieux de recherche sur le site, de recenser et de valoriser les implications et engagements régionaux, nationaux et internationaux des laboratoires, de veiller au fonctionnement efficient des instances, de mettre en place une politique de soutien et de valorisation de la recherche, de définir des modalités claires de financement récurrent des structures. C’est aussi à la reconstruction d’une unité de service et de recherche (USR) qu’il faudra s’attacher pour redonner aux laboratoires le soutien et les supports nécessaires à leurs activités. Ce travail ne peut être mené sans une collaboration résolue entre les laboratoires et les services concernés. Il doit aussi être opéré en lien étroit avec les vice-présidences en charge des formations (adossement des masters), des relations internationales, du personnel, des moyens…

La vice-présidence en charge de la formation et de la vie étudiante aura à assurer la mise en œuvre de la prochaine offre de formation, à travailler avec le SCUIO à l’information sur nos diplômes, à organiser la nécessaire adaptation des maquettes aux spécificités des filières et des disciplines, à réinscrire les réflexions menées dans le cadre des groupes de travail mis en place depuis plusieurs mois à l’ordre du jour des débats de la Commission de la Formation et de la Vie Universitaire pour soumettre des solutions techniques à une décision politique, dans un processus démocratique renouvelé (voir notre précédent message). Elle aura aussi à créer les conditions nécessaires pour que les composantes et les équipes pédagogiques puissent, sans difficultés et en disposant d’un cadre clair, mettre en œuvre les nombreuses co-accrédidations qu’elles ont été incitées à développer dans le cadre du prochain contrat.

Mais il s’agira aussi de mener le débat et de prendre position sur toute une série de questions d’actualité, et en premier lieu celle de la sélection en master. Les réponses devront être construites et portées collectivement au sein de l’équipe présidentielle, sur la base d’une position politique partagée, et avec l’ensemble des composantes, en tenant compte de la diversité de la situation des différentes mentions et disciplines. La situation actuelle, qui instaure un filtre entre M1 et M2, est incohérente au regard de la nouvelle offre de formation où M1 et M2 sont pédagogiquement intégrés. Elle ne peut cependant trouver d’issue satisfaisante tant que la question de l’accès en M1 ne reçoit pas de réponse claire. Certaines mentions ne sont pas en mesure d’accueillir en M1 l’ensemble des étudiant.es qui y candidatent. Par ailleurs, l’admission de droit en M1 ne vaudrait que pour les masters disciplinaires (ceux dont les intitulés de mentions coïncident avec les intitulés de mentions de licence). Cela conduirait à distinguer les formations sur la base de la sélection, au sein même de l’université, et, dans certains cas, à mettre en péril les mentions disciplinaires ainsi que la qualité de la préparation au doctorat. Dans d’autres cas, où le master permet la délivrance de titres professionnels, un afflux massif d’étudiants fragiliserait non seulement les conditions de formation mais aussi la crédibilité ou la valeur de nos diplômes sur le marché du travail. Il nous faut collectivement mettre en place les outils d’orientation permettant tout à la fois de donner la possibilité aux étudiant.es de licence de notre établissement de poursuivre leur cursus en master – perspective indispensable pour les licences générales –, de préserver la qualité de l’ensemble de nos formations et de ne pas opposer des masters supposés « d’excellence » et des masters qui seraient par contraste assimilés à des voies de relégation. Sur ce dossier, comme sur d’autres, il s’agira de porter collectivement, au sein de l’établissement, dans le cadre de la COMUE et auprès du ministère, une position de principe, certes, mais qui soit aussi une position soucieuse du devenir de nos étudiant.es et respectueuse de la diversité de nos formations.

Notre proposition serait aussi d’associer à la vice-présidence aux formations une vice-présidence déléguée à la formation professionnelle et à la formation continue. La première représente une tâche particulièrement lourde pour les seules questions touchant à la formation initiale et la vie étudiante. Parce que la formation professionnelle, par exemple dans les licences en alternance, ou dans les masters, répond à des logiques et à des enjeux propres et nécessite d’autres formes d’organisation (locaux, emplois du temps, conventions) et de coordination entre activités pédagogiques et administratives, la vice-présidence à la formation professionnelle et à la formation continue aura pour mission de faciliter le développement de ce type de diplômes en tirant pleinement partie de pratiques développées dans certaines composantes ou certains départements, par ailleurs moins investis dans la formation initiale. Il en ira de même de la formation continue qui, comme nous l’avons évoqué dans notre texte précédent, présente des caractéristiques et des contraintes spécifiques. Afin de garantir un soutien politique et de dégager une véritable dynamique d’établissement dans ce domaine, il nous paraît indispensable de l’identifier comme mission spécifique d’une vice-présidence.

Les campagnes d’emploi, l’organisation des promotions, la répartition des postes entre services et composantes reviennent à la vice-présidence en charge des personnels, des conditions de travail et de l’action sociale. L’un des enjeux forts de son action sera de mettre en place une concertation efficace entre composantes et services pour établir les priorités d’affectation des emplois (répartition des postes d’enseignant.es-chercheur.es et GPEC – Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences), en rompant avec des pratiques de négociations bilatérales entre la présidence et les composantes ou les services. La politique d’emploi doit être définie collectivement car elle engage la bonne marche de l’ensemble de nos services et de nos activités. Il importe également de travailler à une affectation des personnels qui soit conforme aux compétences des agent.es, tout comme à la valorisation de la formation et de la préparation des concours. Il est aussi indispensable de permettre les promotions internes et l’affectation dans notre université des personnels qui y ont réussi des concours, l’incapacité actuelle à maintenir les agent.es dans l’établissement (tandis que d’autres établissements y parviennent) ne permettant ni la reconnaissance de l’implication des personnels ni le bon fonctionnement des services. C’est aussi à un travail de fond sur les conditions de travail qu’il faudra s’atteler, en prenant notamment appui sur l’expertise du Comité Hygiène, Sécurité et Conditions du Travail (CHSCT) et du Comité Technique (CT), comme sur celle de la médecine préventive. Dans un contexte de détérioration des conditions de travail, la perte de sens et, parfois, la souffrance au travail, engendrent de réels risques psycho-sociaux pour les personnels. L’amélioration des rapports et des conditions de travail, la restauration de relations de confiance avec les agent.es, la reconnaissance de l’implication de tou.tes quels que soient les catégories, les filières et les services, l’attention portée aux souhaits d’évolution de carrière sont autant de chantiers à ouvrir de toute urgence. Il est enfin indispensable de développer une action sociale en direction des agent.es les plus fragiles en raison de leur statut, de leur rémunération ou de difficultés personnelles.

Toutes les vice-présidences ont un rôle transversal. Ce n’est nulle part plus vrai que pour la vice-présidence en charge des moyens. Nos élu.es, durant la dernière mandature, se sont souvent élevé.es contre la pratique qui consistait à faire des finances le moteur des décisions, et non pas l’outil par lequel celles-ci étaient mises en œuvre. Le budget de l’établissement est le reflet des choix politiques proposés au Conseil d’administration par la présidence. En cela, il doit donner lieu à une présentation rigoureuse et à une information exhaustive (y compris sur les incertitudes liées au déficit d’information de la part du ministère concernant le budget initial). Le budget initial ne peut se réduire à la somme des budgets des services et des composantes. Si les réunions bilatérales sont indispensables pour cerner les besoins et projets de chaque structure, le budget doit être discuté collectivement. Il est aussi l’outil d’une solidarité interne à l’établissement. Notre université comprend des composantes dont les ressources propres sont structurellement très inégales, ce qui nécessite des formes de redistribution selon des règles définies et adoptées collectivement. S’il ne revient pas à la vice-présidence en charge des moyens de trancher sur l’opportunité de tel projet scientifique ou sur l’intérêt de telle action pédagogique, il lui appartient d’œuvrer à la mise en place de cadres communs clairs concernant les frais de gestion reversés (preciput) sur le financement de programmes de recherche, les modalités de contribution des composantes à la solidarité entre composantes et au fonctionnement de l’établissement, la prise en charge des coûts induits par l’emploi de vacataires dans les composantes sous-encadrées ou assurant des missions pour l’ensemble de l’établissement.

La place et le rôle de la vice-présidence en charge des Relations internationales doivent aussi être redéfinis. Plus aucun document n’émane d’une enceinte universitaire sans que le mot « international » n’y figure : rayonnement de la recherche, visibilité au-delà de nos frontières, insertion dans les réseaux internationaux. On en oublierait presque ce que cela veut dire. Tout d’abord, sans un service des relations internationales où les agent.es travaillent sereinement, en bonne intelligence avec les porteurs de projets, rien ne peut « rayonner ». Sans un service des relations internationales doté d’un budget de fonctionnement récurrent, sur lequel il puisse compter, rien ne peut être construit. Un service des relations internationales, pour être efficace, doit pouvoir répondre à des priorités claires, bien comprises et établies collectivement. Quelles peuvent être ces priorités ? On peut d’abord concevoir de privilégier des zones géographiques identifiées collectivement, avec pour objectif de soutenir des formations, notamment dans l’apprentissage des langues rares, ce qui peut, et doit, devenir un véritable projet de site. Elle doit aussi être donnée aux zones de forte implantation des unités de recherche et non se limiter aux régions avec lesquelles la région a engagé des partenariats. Certes, une université de notre taille ne devrait se détourner a priori d’aucune région du monde, mais elle ne peut pas non plus prétendre être présente partout avec les mêmes ambitions. D’autres priorités sont possibles. L’inter-nationalisation de la recherche en est une, celle de la formation également, par le biais de diplômes en partenariat international, mais aussi par celui de la mobilité étudiante, en Licence, Master et Doctorat. La mobilité sortante change la vie de nos étudiant.es, et joue un rôle très important dans leur professionnalisation, mais la mobilité entrante est également une chance pour celles et ceux qui ne partent pas, et qui voient la diversité de leur formation s’accroître sur place. Cette internationalisation à domicile, dont le programme MINERVE est à la fois le symbole et le moteur, et dont l’ouverture de nos formations et de notre recherche aux étudiant.es et doctorant.es venu.es d’ailleurs est la conséquence, doit nous motiver davantage que des projets de grande ampleur mais de faible retombée. Quant à la mobilité enseignante, secteur très en retard par rapport à bien d’autres universités, elle doit également être développée, ce qui implique un travail important en étroite collaboration avec les vice-présidences recherche et personnel. C’est au prix de cette délibération collective que le Service des Relations Inter-nationales (SRI) retrouvera le dynamisme et l’envergure qui lui manquent aujourd’hui, et que les relations internationales ne seront plus seulement l’affaire de quelques collègues, chargé.es de mission ou responsables d’accords, mais impliqueront l’ensemble de la communauté universitaire. L’établissement de ces priorités ne peut se faire sans impulsion politique, sans la mise en place d’une vice-présidence en charge de l’ensemble des dimensions de l’internationalisation et des structures qui y contribuent, comme le Centre International d’Etudes Françaises (CIEF), dont le travail est insuffisamment reconnu et l’apport à l’établissement trop peu considéré, ou encore le Centre de Langues qui, tout en faisant partie intégrante de la Faculté des Langues, travaille de concert avec le SRI (ateliers de conversation, Alter Ego, certification en langues).

Parce que l’université est au cœur de la cité et doit y tenir son rang, une vice-présidence en charge de l’université citoyenne et de l’égalité femmes/hommes aura pour mission de relancer et consolider les relations qu’entretient notre université avec ses partenaires extérieurs. Si les rapports avec les entreprises, les institutions privées sont importants pour l’insertion professionnelle de nos étudiant.es et pour l’enrichissement de notre offre de formation, il nous semble tout aussi primordial de développer des relations constructives avec les communes sur lesquelles l’Université Lyon 2 est établie (Bron, Saint-Priest, Lyon, Ecully), mais aussi avec le tissu associatif et les acteurs et actrices des institutions culturelles de l’agglomération. Ouverte à la société civile et aux partenaires du monde économique, notre université doit retrouver sa place, et ré-engager le dialogue, sans s’inféoder naïvement aux pressions économiques, sans s’enfermer non plus dans une posture suffisante. Un tel dialogue n’est cependant possible que si notre université retrouve le sens des valeurs académiques. Il en est ainsi de la valeur fondamentale de la liberté académique : nous pouvons, fort.es de nos savoirs, faire entendre d’autres points de vue sur les questions sociétales, sur les débats économiques, sur les situations socio-politiques, et intervenir à ce titre dans les débats de la cité. C’est aussi le cas de la valeur de l’égalité entre les femmes et les hommes : notre université est riche d’un engagement au long cours sur cette question, et doit poursuivre dans cette voie, afin que reculent, en son sein, les discriminations de toutes sortes.

Les objectifs forts de cette vice-présidence en charge de l’université citoyenne et de l’égalité femmes/hommes seront donc de dresser un état des lieux des partenariats extérieurs et de définir, avec les instances de notre établissement, une politique de priorisation des engagements citoyens de notre université. A l’articulation des questions de formation et de recherche, ses attributions intégreront aussi la question de la culture et de la vie associative sur nos campus, qui doivent être renforcés et davantage ouverts aux habitant.es de l’agglomération lyonnaise ; de même, l’importante question des services sportifs de notre université doit être repensée pour une meilleure intégration dans nos formations et en articulation avec les associations sportives locales. Enfin, il conviendra de rapprocher la communication extérieure de notre établissement et les besoins des différentes instances de notre université : mieux faire connaître notre offre de formation nécessite des stratégies de communication et de diffusion qui diffèrent selon les UFR, les traditions disciplinaires, les types de diplômes. Un travail de mise en valeur de nos spécificités, de nos originalités doit être conduit, qui affiche avec sérénité les valeurs de notre université.

L’instauration d’une vice-présidence en charge de la documentation, de l’édition et des ressources numériques est aussi un enjeu majeur pour notre université. En rupture avec la situation actuelle, la documentation doit trouver une place bien identifiée et un portage clairement assumé dans l’équipe de direction de l’université. La recherche et la formation ne sont rien sans un service commun de la documentation fort et soutenu. Notre université n’a pas toujours donné à la documentation le poids et la place centrale qui doivent lui revenir. Ainsi le Service commun de Documentation (SCD) n’a été que très peu associé au travail de redéfinition de nos maquettes, avec pour conséquence absurde que certains fonds documentaires se trouveront désormais sur un campus tandis que la formation se déroulera sur un autre. Le SCD n’est pas un service accessoire ; c’est un rouage absolument indispensable, aussi bien pour les étudiant.es en première année que pour les enseignant.es-chercheur.es. Nos bibliothèques ne sont pas des lieux de passage ; ce sont des espaces de travail, d’apprentissage et de socialisation. Nous devons donner au SCD les moyens de faire face à de nouveaux enjeux : les changements dans les usages en matière d’accès à la documentation, l’accroissement du numérique et du travail collabora-tif nécessitent des aménagements physiques dans nos bibliothèques comme des salles de travail en groupe. Il faut aussi œuvrer pour que nos bibliothèques restent ouvertes plus longtemps. Car il est faux de prétendre que la documentation électronique peut nous dispenser de l’accueil physique : moins une bibliothèque est ouverte et moins elle est fréquentée. Surtout, le dossier de la bibliothèque du campus Porte des Alpes doit enfin être pris en main et les projets menés à bien avec détermination. Cette bibliothèque n’offre pas les conditions élémentaires nécessaires à l’accueil des étudiant.es, au travail des personnels, à la conservation des documents, à l’accès à la documentation en ligne. Pire, l’état du bâtiment et de ses équipements fait encourir des risques majeurs aux usagers comme au personnel. Le projet de Learning Centre, qui combine et articule l’installation de la BU, son adaptation aux nouveaux usages, des dispositifs de pédagogie numérique et une ouverture sur la cité, notamment par l’accueil de nouveaux publics, doit être repris et défendu auprès des partenaires engagés (Etat et collectivités). Il est une nécessité pour nos étudiant.es et personnels ; il est aussi une pièce maîtresse de la rénovation du campus Porte des Alpes et de son attractivité.

Le rôle du SCD dans la valorisation de la production scientifique des enseignant.es chercheur.es doit être souligné, et les liens avec les autres services renforcés, notamment avec les services de la Recherche. La question du développement des archives ouvertes doit donner lieu à un travail mené en concertation avec les laboratoires, à une politique définie en Commission recherche et mise en œuvre sous la responsabilité de la vice-présidence. Il reviendra également à celle-ci d’apporter son soutien aux Presses Universitaires de Lyon, qui ont engagé ces dernières années de profondes mutations : nouvelle maquette, rythme soutenu de parutions diversifiées, ligne éditoriale renforcée, autant d’atouts qui font des PUL un acteur important dans le paysage éditorial des presses universitaires au niveau national et international. Ces succès doivent être consolidés : ceci passe par l’intégration des PUL dans l’organigramme de l’équipe présidentielle pour renforcer leur rôle sur le site de Lyon-Saint-Etienne et au sein de la COMUE.

Une vice-présidence chargée du patrimoine, des locaux et des équipements informatiques est un maillon indispensable pour nous permettre de remplir pleinement nos missions. La loi LRU ayant attribué aux universités la gestion de leur patrimoine immobilier, cette vice-présidence doit assumer sur ce terrain un double rôle. Celui, d’abord, du pilotage d’une politique à long terme, en termes d’investissements d’infrastructure (Learning Centre, rénovation et dynamisation des campus, notamment celui de la Porte des Alpes). Celui, ensuite, de la vie quotidienne des campus, qui a un impact si fort sur les conditions dans lesquels nous exerçons nos métiers respectifs (usage des bâtiments, répartition et occupation des locaux, gestion du planning, gestion des équipements informatiques des salles de cours et des bureaux). L’attribution des locaux et la gestion du planning, avec la mise en place du nouveau contrat quinquennal, seront des aspects particulièrement importants de cette charge dans les premiers mois du mandat. Sur le plus long terme, mais non sans lien avec la démultiplication d’une offre de formation multi-site, c’est aussi le dossier des relations inter-campus et des transports qu’aura à traiter cette vice-présidence, en lien étroit avec les collectivités et les services de transport urbain. La question de la mise en adéquation des besoins informatiques des personnels administratifs, techniques et enseignants et de l’organisation des services informatiques devra également donner lieu à un important travail de clarification et de concertation entre services et composantes. Le fonctionnement actuel ne permet à l’évidence pas de répondre aux besoins et de satisfaire les usages dans un domaine pourtant indispensable au bon déroulement de nos activités et à l’accomplissement de nos missions.

Structurer une équipe présidentielle implique de s’interroger sur les nécessaires articulations liées à l’interdépendance des fonctions et des missions. Cette interdépendance plaide tout naturellement pour une équipe cohérente et soudée autour d’un projet commun – ce que propose la démarche de notre collectif. Elle confirme aussi la nécessité de confier à la vice-présidence du Conseil d’administration ce rôle de coordination que nous entendons lui conférer.

Ce texte avance aussi un choix important, celui de ne pas constituer une équipe resserrée mais de privilégier une organisation élargie. L’idée selon laquelle une petite équipe serait la garantie d’une plus forte cohérence n’a rien d’une évidence ; elle peut tout autant se traduire par des conflits que la faiblesse du collectif ne permet pas de réguler. En revanche, une équipe plus large permet d’identifier clairement des domaines d’action, qui ne sont ainsi pas laissés à la charge d’une improbable transversalité entre les différentes responsabilités. Elle permet aussi de définir des missions qui, pour certaines d’entre elles au moins, ne nécessitent pas une décharge complète et permettent aux collègues qui les assurent de conserver une activité d’enseignant.es-chercheur.es dans les composantes et les laboratoires, de garder prise avec la vie quotidienne de l’université, de rester en lien avec les étudiant.es et les personnels. L’enjeu est ainsi de permettre aux membres de cette équipe, au-delà de l’affichage d’une proximité forcément revendiquée, de rester avant tout des enseignant.es-chercheur.es et des collègues, de partager les conditions de travail et les préoccupations de notre établissement.

Au fil des quatre documents et des nombreuses réunions auxquelles nous avons pu participer dans les composantes, dans les services et avec les syndicats (EC et BIATSS), nous avons développé une vision forte, partagée, et un projet cohérent, déterminé. Le moment est venu pour vous de décider de l’avenir de Lyon 2.

Il faut à présent AGIR !

Votez et faites voter pour les listes AGIR Pour une université démocratique, ouverte et solidaire !