3. Formation et recherche

Priorités pour les missions centrales de l’Université

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En complément de la profession de foi des listes AGIR, dans laquelle nous présentons les grandes orientations que nous  voulons  pour  notre  établissement,  nous  souhaitons  ici  développer  plus  précisément  certains  points  des  volets enseignement et recherche de notre projet. Quels en sont les principaux enjeux ? Quelles sont les priorités dans ces deux grands domaines, au cœur de nos missions ? Quelles réponses apporter aux difficultés soulevées par  nombre  de  collègues quant  à  la  structuration  de  la  recherche  et  à  l’organisation  des  enseignements  ?  Les  questions  de  formation  et  de  recherche  abordées  dans  ce  document  ne  couvrent  pas  l’ensemble  du fonctionnement  et  des  activités  de  l’établissement  dans  l’accomplissement  de  ces  missions  mais  visent  à  répondre à des préoccupations exprimées actuellement de manière très forte dans l’établissement.

Politique de formation

Une  politique  de  formation  initiale  et  continue  exigeante  au  service  des  étudiant.es,  garantissant  un  cadre  commun aux formations de l’établissement tout en laissant aux équipes pédagogiques la définition des modalités et  de  l’organisation  des  enseignements.  Cette  politique  privilégie  l’enseignement  présentiel  en  licence,  conçoit  l’usage du numérique comme un possible apport et non un moyen de substitution pédagogique, assure dans un cadre  concerté  entre  les  composantes  et  les  services  centraux  la  souplesse  nécessaire  à  l’organisation  de  la  formation  continue  et  des  formations  en  alternance,  organise  la  mise  en  commun  de  formations  entre établissements  du  site  lorsque  les  équipes  pédagogiques  la  jugent  pertinente  et  sous  condition  d’accords  équilibrés entre les établissements.

Comme de très nombreux collègues, nous constatons que les maquettes de formation que nous nous apprêtons à mettre  en  œuvre  à  la  rentrée  ne  sont  pas  satisfaisantes,  notamment  parce  que,  s’agissant  spécifiquement  des  licences,  elles  imposent  indifféremment  à  l’ensemble  de  nos  formations  une  même  trame  et  des  contraintes pédagogiques  identiques.  Ces  orientations  données  à  l’offre  de  formation  devront  être  réexaminées  et  donner  lieu à un véritable débat dans les conseils centraux. Les groupes de travail et autres comités de suivi ont certes donné  l’impression  d’une  construction  partagée  de  ces  maquettes,  mais  cette  construction  s’est  effectuée  en  grande  partie  hors  des  instances  statutaires.  Ainsi,  à  ce  jour,  et  alors  même  que  le  travail  d’élaboration  des emplois du temps de licence a été entamé, aucune maquette de mention de diplôme (que ce soit en licence ou en master) n’a été présentée en CFVU et fait l’objet d’un vote. Nul ne peut se satisfaire d’une telle situation qui prive cette instance et ses élu.e.s de toute capacité à examiner ce que la déclinaison de la maquette-­type a engendré dans chaque formation. De même, les effets très importants que les modifications de l’offre de formation ont sur les personnels administratifs (redécoupage de responsabilités de scolarité, par exemple) n’ont pas donné lieu à discussions au sein des instances idoines (CT, CHSCT). Il est désormais plus que jamais nécessaire de donner à ces instances  les  moyens  de  discuter  collégialement  des  effets,  parfois  négatifs,  des  transformations  profondes  qui  ont été apportées au contenu de notre offre de formation.

A  ce  sujet,  faut-­il  ici  souligner  que  ce  qui  fait  sens,  par  exemple,  dans  une  licence  en  économie  et  gestion  ne  s’applique  pas  en  (autre  exemple)  lettres  classiques,  tout  comme  les  besoins  des  étudiant.es  en  information-­communication  ne  sont  pas  ceux  des  étudiant.es  en  anthropologie.  Il  conviendra  donc  de  donner  aux composantes  une  capacité  plus  grande  d’exprimer  et  de  traduire  dans  les  maquettes  les  projets  pédagogiques  que  leur  connaissance  des  disciplines  leur  permet  d’identifier.  Certaines  voudront  maintenir  le  numérique, d’autres  pas,  certaines  l’entrepreneuriat,  d’autres  pas.  Mais  que  toute  une  université  fonctionne  avec  une  maquette  quasi-­identique  ne  peut  faire  sens  compte  tenu  de  la  variété  et  de  la  richesse  des  disciplines  en présence.  Pour  le  dire  autrement,  l’application  à  toutes  les  formations  d’un  volume  horaire  similaire,  sur  une  structure semblable et avec des transversales imposées paraît à l’évidence un mouvement qui va à l’encontre de ce qui fait l’identité – plurielle – de notre université en matière de formations.

La  réduction  du  nombre  d’heures  d’enseignement  présentiel  en  TD  à  17,5h  par  semestre  en  L2  et  L3,  (soit  10  séances de TD au lieu de 12 actuellement), sans réflexion sur le nombre d’étudiant.es par groupe va, quant à elle, conduire à des situations difficilement gérables et contre-­productives du point de vue pédagogique. Ainsi, dans les filières en sur effectif, où le nombre d’étudiant.es inscrit.es dans chaque groupe de TD est aujourd’hui supérieur à 40, il ne sera plus possible de fait d’assurer un réel suivi du travail.  Face à cette situation, le devoir qui s’impose aujourd’hui est d’entamer une véritable réflexion pédagogique avec les filières concernées, et, en lien avec une réflexion générale sur les marges de manœuvre, se donner comme priorité de dégager les moyens nécessaires pour réduire le nombre d’étudiant.es par TD.

Le recours au numérique, pour sa part, ne doit évidemment pas être systématiquement rejeté. Mais il s’agit avant tout  d’un  outil  et  il  ne  saurait  constituer  une  fin  en  soi  au  nom  d’une  prétendue  «modernisation »  de  nos  formations  ou  incarner  la  «  solution  »    toute  trouvée  dans  une  seule  optique  de  réduction  des  coûts.  Chaque composante,  en  fonction  de  la  spécificité  de  ses  formations,  peut  l’aborder  de  manière  différente,  souhaiter  recourir à certains outils numériques dès les premières années de licence ou plutôt en master, mettre en place des  dispositifs  spécifiques  en  vue  d’une  formation  à  distance  pour  certains  publics  et  privilégier  exclusivement  l’enseignement présentiel pour des étudiant.es suivant régulièrement leur cursus à l’université. Là encore, notre conviction  est  qu’une  telle  souplesse  dans  la  mise  en  œuvre  des  outils  est  absolument  nécessaire  pour  nos  formations.

De  même,  si  l’entrepreneuriat  peut  être  pertinent  et  utile  dès  la  L1  dans  certaines  formations,  il  ne  l’est  pas  systématiquement  et  ne  s’inscrit  parfois  dans  aucun  projet  pédagogique  cohérent.  La  mise  en  oeuvre  de  cet enseignement dans toutes les formations de la L1 à la L3, à raison de 10,5 heures par étudiant.e chaque année, dans l’ensemble de nos licences n’est pas sans conséquences pour l’établissement. Alors que nous ne parvenons pas à financer des activités pourtant essentielles à la formation de nos étudiant.es, le coût de cette opération, dès lors  qu’elle  s’applique  indifféremment  (et  pas  seulement  là  où  elle  présente  un  intérêt  bien  identifié)  pose  question. Pourtant, on le sait, ce n’est pas l’entrepreneuriat qui permettra à lui seul de valoriser nos formations et d’y attirer des étudiant.es. Pour bon nombre de filières, le choix de venir étudier à Lyon 2 dépend évidemment d’autres facteurs, comme par exemple la possibilité de suivre une seconde langue en licence. Dans un contexte où les  marges  de  manœuvre  restent  limitées,  poser  la  question  de  ce  qui  est  le  plus  adapté  aux  spécificités  de  certaines filières est indispensable.

Plus généralement, la question de la professionnalisation mérite d’être envisagée à travers un spectre bien plus vaste  que  ce  n’est  le  cas  actuellement.  Il  importe  d’abord  de  rappeler  ici  que  la  formation  intellectuelle,  les  connaissances,  la  rigueur  et  les  méthodes  de  travail,  l’acquisition  de  compétences  en  langues,  la  mobilité internationale  sont  autant  d’éléments  qui  contribuent  à  la  construction  d’une  carrière  professionnelle.  L’acquisition des connaissances, aptitudes et attitudes de travail diffèrent selon les disciplines et les formations et doivent  nécessairement  être  articulées  aux  projets  pédagogiques.  Aussi,  la  professionnalisation  ne  saurait  se  réduire au « projet professionnel personnel ». Laisser entendre cela en faisant de cet enseignement le seul gage (il en  est  certes  un,  mais  pas  l’unique)  de  notre  préoccupation  pour  la  professionnalisation  revient  à  nier  tout  le  travail  mené  par  les  équipes  pédagogiques  dans  le  souci  de  la  formation  de  nos  étudiant.es  et  des  débouchés auxquels ils et elles pourront prétendre. Dans certaines formations, la question de la professionnalisation se pose de  manière  forte  dès  les  premières  années  d’études  (notamment  DUT,  licences  professionnelles)  et  il  faut  s’attacher ici à préserver et développer les moyens et outils d’une insertion professionnelle efficace, sans pour autant renoncer à la qualité de formations théoriques de qualité. Ailleurs, les enjeux de la professionnalisation se situent davantage en master. S’il est alors important d’aider les étudiant.es à bien s’orienter dès la licence (le cas échéant  en  les  sensibilisant  à  la  construction  d’un  projet  professionnel),  c’est  au  niveau  des  masters  que  les  moyens doivent être concentrés. En la matière, et alors qu’il est difficile, dans de nombreux masters, de financer l’intervention  de  professionnels  ou  encore  de  mettre  à  disposition  les  moyens  techniques  indispensables  à  l’apprentissage  de  pratiques  professionnelles,  les  coûts  engendrés  par  l’application  massive  et  parfois  peu pertinente des enseignements de transversale de licence apparaissent dommageables et méritent à tout le moins un examen responsable et concerté au sein de notre communauté.

L’ouverture sur le monde professionnel doit ainsi être menée de manière différenciée, en prêtant attention aux spécificités des débouchés tout en maintenant les apports propres à un cursus universitaire. Les DU ont toute leur place à l’université à condition qu’ils correspondent à un besoin de formation spécifique, sur lequel l’université peut procurer un apport spécifique. En revanche, il n’est pas envisageable de proposer des DU en remplacement de  formations  inscrites  dans  nos  diplômes  nationaux.  Ou,  pour  le  dire  autrement,  il  n’est  pas  acceptable  de  dépecer ces diplômes pour créer des formations payantes dont bénéficiera une minorité d’étudiant.es. C’est dans le  même  esprit  que  la  formation  continue  mérite  d’être  abordée,  qu’il  s’agisse  de  reprises  d’études  ou  de  formations en cours d’emploi, la formation continue s’inscrit dans les missions de l’université. A la rencontre de besoins de formation dans différents secteurs, elle doit promouvoir et valoriser une démarche, des méthodes, des modalités de rapport au savoir que seule l’université peut apporter aux acteurs professionnels. Il importe donc de défendre les atouts de la formation continue à l’université face à l’offre d’entreprises de formation privées et non de calquer notre offre sur cette dernière. C’est aussi à un meilleur accompagnement des collègues qui suivent ou mettent en place de type de formation qu’il importe de travailler.

Politique de recherche

Une politique de recherche respectueuse de la diversité de nos disciplines et de leur structuration, qui organise de manière concertée au sein des conseils et avec les directions des laboratoires la répartition des moyens et des crédits,  qui  défende  les  SHS  au  sein  de  la  COMUE  et  qui  s’attache  à  y  développer  des  services  de  support  et  d’accompagnement mutualisés, notamment par la restauration d’une véritable Maison des Sciences de l’Homme intégrant les compétences et acquis attestés.

Notre université doit impérativement avoir une idée précise des forces en présence en matière de recherche. Qui d’entre nous est capable de citer un axe de travail structurant la politique de recherche de l’établissement ? Qui se sent suffisamment impliqué.e et reconnu.e dans la mise en place des collèges académiques ? Sans nécessiter de moyens supplémentaires, il s’agit de proposer une analyse de l’existant et des synergies interdisciplinaires et internationales présentes au sein de Lyon 2. À rebours d’une absence flagrante de politique de l’établissement vis-­à-­vis du riche potentiel des unités de recherche, il faut travailler à la mise en valeur concertée de ce potentiel inexploité et à la mise en œuvre de lignes de force en matière de recherche et de valorisation de la recherche.

Une université comme la nôtre doit tout d’abord :

  • préserver et renforcer les lieux avérés de la recherche sur le site, au moment où, partout ailleurs, les forces en SHS se structurent. Face à l’énorme gâchis de la disparition des deux MSH (MOM, ISH), due en grande partie à l’inaction des principales tutelles universitaires qui se retrouvent précisément au sein de la COMUE, nous souhaitons  préserver  et  renforcer  les  collectifs  institués  de  personnels,  dotés  de  riches  compétences,  en  leur  donnant une perspective d’avenir solide. Il nous faudra aussi œuvrer à l’indispensable rétablissement d’une MSH sur le site.
  • se donner les moyens de recenser et valoriser les implications et engagements régionaux, nationaux et internationaux de ses laboratoires. L’université doit soutenir la place des SHS dans ses liens avec la société civile, les acteurs de terrain, mais aussi avec les instances décisionnaires ou ministérielles dans les différents domaines qui la concernent. Se noue et se joue ici la crédibilité des EC et de leurs unités de recherche, mais aussi celle des doctorant.e.s et notre capacité collective à demeurer des acteurs de la recherche et de la réflexion scientifique aux côtés des grands organismes de recherche.
  • veiller au fonctionnement efficient de ses instances. Du point de vue du CAC et des deux commissions qui le composent, nous mettrons en place une commission permanente composée d’élu.e.s de différentes sensibilités et de personnel de la DRED et de la DRH, pour permettre un travail préparatoire sur les ordres du jour  et dégager des priorités de travail. Son rôle sera de dépasser les contingences locales, de travailler en amont les dossiers afin de donner une possibilité de décision éclairée aux élu.e.s, dans le plein exercice politique de leur mandat. Cette perspective vise aussi à sortir d’un régime de « gratification », pour organiser un véritable débat et prendre des décisions collégiales sur les besoins au sein des unités de recherche (postes EC, Biats, doctorant.e.s, locaux, etc.). Les directions des laboratoires et des écoles doctorales seront invitées permanentes lors des réunions plénières, afin  de  construire  un  authentique  travail  en  commun.  Au  moins  une    réunion  par  an  avec  les  directions  des  laboratoires  est  nécessaire  pour  faire  le  point  sur  les  orientations  scientifiques  de  manière  prospective  et  pour disposer d’une vision transversale dans et entre les laboratoires.
  • mettre  en  place  une  véritable  politique  de  soutien  et  de  valorisation  de  la  recherche.  L’appui  à  la recherche doit être pensé en cohérence avec les besoins et les usages existants des unités de recherche, plutôt que de reposer sur une logique insensée de recours « aux marchés » souvent contre-­productive et plus coûteuse. Au lieu d’imputer aux laboratoires le manque d’informations relatives à leurs contrats de recherche, de mandater des chargés de mission pour « dénicher » de manière improbable les publications internationales des unités, la DRED doit avoir les moyens de recenser les nombreux écrits produits par les unités de recherche pour mieux les valoriser ; elle doit pouvoir participer, sur invitation ponctuelle, aux conseils et/ou assemblées des laboratoires, constater  les  vraies  carences  matérielles,  de  gestion  administrative,  de  locaux,  de  montages  de  contrats  de  recherche à différentes échelles. La transversalité avec les services du budget et de l’international prendra alors tout son sens. Comment faire face à la demande extérieure lorsque, du fait de la logique budgétaire actuelle , le moindre budget entrant en février ou en mars ne peut être consommé qu’à partir du mois de juin ? Comment concevoir une politique d’encouragement au montage de projets européens et internationaux sans cellule d’aide et  sans  connaissance  de  ce  qui  véritablement  se  fait  à  l’intérieur  des  laboratoires  ?  Comment  accueillir  des  chercheur.e.s  et  doctorant.e.s  étranger.e.s  lorsque  notre  université  se  montre  si  peu  accueillante  ?  Comment valoriser notre potentiel de partenariats avec la société, ses organismes, agences, acteurs du public et du privé, collectivités,  lorsque  le  seul  circuit  des  conventions  est  celui  de  leur  signature  formelle  ?  La  mise  en  place  de  conventions  de  partenariat,  de  contrats  de  recherche  ne  peut  plus  se  faire  de  façon  artisanale,  mais  selon  une logique pérenne, seule à même de faire reconnaître l’Université comme un partenaire crédible et pertinent.
  • Les  unités  de  recherche  d’une  université  comme  la  nôtre  doivent  également  pouvoir  compter  sur  un financement  récurrent  clair  dans  ses  modalités  d’attribution.  Ce  soutien  de  l’établissement,  s’il  ne  veut  pas  prendre  la  forme  d’un  saupoudrage,  doit  tenir  compte  des  axes  forts  des  laboratoires  (prendre  en  compte  de façon  large  l’originalité  de  leur  travail  dans  le  champ  considéré)  et  la  manière  dont  ces  axes  s’inscrivent  de  manière  cohérente  dans  la  politique  scientifique  de  l’établissement.  Le  financement  récurrent  doit  par  ailleurs s’articuler  avec  une  politique  forte  de  soutien  à  la  recherche  des  financements  via  des  appels  d’offre.  Le  renforcement  des  capacités  de  soutien  au  montage  de  projets  est  donc  aussi  indispensable.  Une  université comme la nôtre peut articuler les deux logiques : soutien aux unités de recherche dans leurs projets au long cours (dotation,  locaux,  personnels,  etc.)  et  soutien  plus  logistique  aux  équipes  pour  les  réponses  aux  appels  d’offre  (soutien  dans  le  contexte  d’appels  à  projets  nationaux  et  internationaux  ;  mise  en  place  d’une  véritable  cellule d’aide à la traduction adaptée qui va au-­delà de la prestation de service généraliste ; conseil juridique, etc.).

Un travail sera donc engagé de façon précise sur l’appui à la recherche proposé par l’établissement. Toutes les équipes de recherche de Lyon 2 ont des besoins évolutifs et, plutôt que de constater ou tenter d’organiser en aval des  initiatives  éparpillées,  une  politique  de  la  recherche  doit  être  clairement  établie,  en  concertation  avec  les  directions de laboratoire et avec l’ensemble des acteurs et actrices de la recherche à Lyon 2.

Les politiques de recherche et de formations ne peuvent évidemment être menées sans orientations claires dans d’autres domaines, et notamment sur la documentation et les relations internationales. Ces points seront, entre autres, abordés dans le prochain message des listes AGIR.

Défendre  un  service  public  d’enseignement  et  de  recherche  de  qualité  nécessite  de  dresser  un  bilan  de  nos  fragilités, de fixer des priorités pour l’établissement et de se donner les moyens d’y répondre. Encore et toujours, nous  réaffirmons  la  nécessité  d’une  meilleure  coordination  et  d’un  véritable  travail  collectif  au  sein  de  l’université :  les  instances  doivent  contribuer  activement  à  la  définition  des  choix  et  orientations  concernant l’enseignement et la recherche, les équipes pédagogiques et les laboratoires doivent être associés aux décisions, les services doivent être impliqués dans ces processus.