2. Agir et résister : Quelles marges de manœuvre pour la prochaine équipe ?

AGIR – Pour une université démocratique, ouverte et solidaire

message diffusé le 19/02/2016 – pdf

Beaucoup de collègues s’interrogent sur la possibilité d’agir aujourd’hui dans l’université. On attendrait un autre mode d’administration, d’autres méthodes de travail, davantage d’écoute et de respect pour les personnels et leur travail. Mais les choix politiques, les grandes orientations de l’établissement ne sont-ils pas contraints à la fois par le cadre national (austérité budgétaire, accréditation nationale des diplômes…), par l’intégration dans la COMUE, par les décisions prises par la précédente équipe ? Existe-t-il de véritables marges de manœuvre ou la prochaine équipe sera-t-elle condamnée à la gestion de l’existant, au mieux amendée par des mesures cosmétiques sans réelle incidence sur les activités de formation et de recherche, sur les conditions de travail, sur le fonctionnement de l’établissement ?

Si nous présentons une liste de candidat.es à vos suffrages, c’est que nous pensons possible d’agir dès à présent, de changer l’université de l’intérieur, mais aussi de peser sur les choix de la COMUE et de nous faire entendre auprès du ministère, en résistant à un modèle de gouvernance managériale étranger à nos statuts et à nos missions.

Le cadre institutionnel serait trop contraignant ?

Résister, c’est refuser les fausses contraintes et reprendre l’initiative

  • Faire entendre sans relâche les exigences d’un service public de l’enseignement supérieur et de la recherche (ESR). La présidence doit être un interlocuteur ferme et déterminé auprès du ministère. Il ne suffit pas, comme l’habitude en a été prise à Lyon 2 depuis une dizaine d’années, de jouer les bons élèves en acquiesçant aux injonctions ou, pire, en devançant les attentes de la tutelle. Ces pratiques nuisent à notre crédibilité et, contrairement aux résultats escomptés, ne servent en rien les intérêts de l’université. Il importe, lorsque nous estimons que des orientations et mesures portent préjudice aux missions et à la qualité de l’ESR, de le faire savoir, de l’expliquer et de s’y opposer. Cela passe par un travail de mobilisation des présidences d’université en vue d’actions concertées, mais aussi par la vigilance et le soutien de tous les personnels de l’établissement pour que les démarches soient portées collectivement.
  • Refuser les ultimatums et les fausses alternatives. Il faut impérativement garantir le temps de l’information, du débat et de la décision réfléchie au sein des instances élues. Depuis plusieurs années, trop de décisions importantes ont été prises sans considération de possibles alternatives. La COMUE, par exemple, a été présentée comme un impératif absolu pour notre établissement, au détriment de l’association d’établissements. L’absence de véritable discussion sur ses modalités de mise en place a privé la communauté universitaire de garanties sur la délimitation et l’étendue des pouvoirs de la COMUE. Or cette instance se distingue par un grave défaut de représentation démocratique des établissements membres. Notre établissement peut et doit faire des choix en connaissance de cause, et accepter les dissensions ou les rapports de force que ces choix peuvent induire avec ses partenaires.
  • Repenser le périmètre et les modalités d’action de la COMUE. La définition d’une politique d’établissement est un préalable à l’entreprise plus vaste de redéfinition du rôle de la COMUE. Au rythme actuellement prévu de convocation de ses instances (deux réunions annuelles de son Conseil académique), au moment où la désignation d’une partie des membres du CA a été invalidée par le Tribunal administratif, on ne peut que douter de l’efficacité de cette superstructure. Pourtant, la COMUE peut être utile pour l’établissement, si elle est un lieu de réalisation de ses orientations politiques, par le renforcement de ses missions de formation et de recherche. Rationaliser n’est pas uniformiser. Il importe donc de défendre des spécificités définies collégialement au sein de l’établissement. La COMUE ne doit pas prescrire les orientations et les pratiques, mais s’enrichir d’une diversité concertée entre les établissements membres.

 

La rigueur budgétaire réduirait la politique de l’établissement à la gestion de la pénurie ?

Placer le budget au service d’orientations politiques collectives

Les budgets alloués par le ministère aux établissements d’enseignement supérieur sont notoirement insuffisants pour assurer leurs missions de formation et de recherche, dans des cadres contraignants. La situation est particulièrement criante dans notre établissement au regard des effectifs étudiants et de la part de boursiers et boursières. La pénurie a été renforcée par la non prise en compte du Glissement Vieillesse Technicité (GVT) lors du passage de l’établissement aux Responsabilités et compétences élargies (RCE), qui a notamment conduit à geler des postes. Il faut faire connaître cette situation, la contester et refuser des injonctions incompatibles avec cette paupérisation de l’université.

Pour autant, il existe des marges de manœuvre dans la gestion interne du budget selon les priorités que nous nous fixons. L’enjeu primordial est d’assurer de bonnes conditions de formation, y compris dans les composantes qui ont peu, ou n’ont pas, de ressources propres. Cela suppose de rétablir une dotation globale de fonctionnement (DGF) pour l’ensemble des composantes de l’établissement et de rétablir des formes de solidarité entre composantes. Cela nécessite aussi d’avoir suffisamment d’enseignant.es-chercheur.es (EC) et de personnels administratifs pour répondre aux besoins des formations. Comment prendre en charge ces enjeux dans le cadre d’un budget contraint ?

  • Il faut concentrer les dépenses sur nos missions essentielles. Certains services, certaines activités ont donné lieu à des engagements financiers disproportionnés et incohérents. Le dernier en date est le Service Innovation Pédagogique et Usages du Numérique (SIPUN). Les enjeux et les implications du développement du numérique en termes pédagogiques, mais aussi en termes de services n’ont pas été soumis au débat, ni à une évaluation rigoureuse sur la base de premières expérimentations. Le projet pourrait, par sa dimension transversale, faire partie des activités mutualisées au sein de la COMUE. Mais la présidence actuelle a choisi de flécher sur ce projet des postes et des enveloppes (une sorte de référentiel IPUN) qui manquent par ailleurs cruellement à nos formations.
  • La période récente a été marquée par une centralisation et un alourdissement des procédures de gestion, dépendant partiellement des choix de la COMUE. Ces nouvelles dispositions ont occasionné de multiples dysfonctionnements dans les services, les composantes, les équipes de recherche, et surtout des surcoûts considérables dus aux délais de commande. Un contrôle des dépenses d’argent public s’impose, et certaines enveloppes mériteraient d’être discutées (frais de représentation, de bouche). Mais il est indispensable aussi de rétablir la confiance à différents niveaux de responsabilité (composantes, équipes) et de revoir sans délais les conditions d’attribution des marchés, pour éviter un alourdissement des tâches des personnels et des effets budgétaires contre-productifs.
  • Le référentiel enseignant doit faire l’objet d’une nouvelle discussion, incluant la question de la PEDR et des modalités de définition et d’attribution des missions. Ce dispositif a été présenté comme une manière d’encourager l’implication des collègues dans des responsabilités pédagogiques et administratives. Fondé sur le principe d’une gratification financière, il n’a pas produit ce qu’il devait produire – les sciences sociales montrent que l’implication des fonctionnaires dans les responsabilités est largement indépendante du facteur financier. S’il est de plus en plus difficile de pourvoir certaines responsabilités, c’est que les collègues volontaires souhaitent préserver du temps pour la recherche, que les responsabilités pédagogiques et administratives ne sont pas valorisées dans la carrière des EC et, surtout, que les collègues qui les assurent ne bénéficient pas d’un accompagnement administratif suffisant. Au lieu d’un référentiel hypertrophié correspondant à des activités que les EC ne souhaitent pas assumer, ne faudrait-il pas employer une partie de ces sommes à financer des supports de postes administratifs ? Cela permettrait de recentrer les responsabilités des EC sur leur dimension pédagogique, d’en alléger la charge et de promouvoir une organisation du travail plus cohérente et plus efficace. C’est en tout cas une piste qui nous semble devoir être explorée et soumise à la discussion des instances de l’établissement.
  • Les marges de manœuvres se trouvent encore dans la répartition des postes EC et BIATSS. Un meilleur équilibre, d’une part entre les services, d’autre part entre les composantes et départements, permettrait d’améliorer les conditions de travail de tous les personnels. Il faudrait pour cela réviser l’organisation des campagnes d’emploi et abandonner le principe de « reconduction à l’identique » érigé en politique par l’actuelle présidence pour les emplois d’EC. Les décisions doivent être prises en concertation avec les laboratoires et les composantes, non par des tractations bilatérales, mais par des échanges collectifs. Elles doivent viser des objectifs partagés, notamment celui d’éviter des situations de sous-service dans certaines disciplines quand d’autres doivent recourir à de très nombreux vacataires. Outre leurs coûts humains et organisationnels, ces situations ont des incidences financières non négligeables.
  • Il est nécessaire aussi de poser la question de l’utilisation des fonds publics dans notre offre de formation. Il ne s’agit pas de soumettre l’existence de disciplines rares à leur coût ou à leur rentabilité. L’université publique doit garantir des formations dans ces domaines. En revanche, il est problématique de multiplier des cursus à très faibles effectifs (disciplines rares ou formations hyper-spécialisées) dans plusieurs établissements du site. C’est par une vraie concertation avec les équipes pédagogiques et dans le respect des spécificités disciplinaires que nous devons soutenir les projets de mutualisation effectivement souhaités entre établissements et, par une présence sans faille et une action délibérée au sein des collèges académiques de la COMUE, faire entendre nos propositions pour redéfinir de manière réfléchie l’offre de formations.

En tout état de cause, sans négliger l’importance que revêt la définition rigoureuse et responsable d’un budget, la question des finances n’a de sens que replacée dans un ordre de priorités : il convient de rompre avec la logique de l’hégémonie budgétaire et de poser avec fermeté que le budget doit rester au service d’une politique de formation et de recherche.

Nos activités d’enseignement et de recherche seraient soumises à des logiques institutionnelles et gestionnaires qui nous échappent ?

Replacer l’enseignement et la recherche au cœur de nos activités

  • Définir des priorités de l’établissement dans le domaine des formations. Il faut rappeler que seules les mentions de diplôme sont accréditées : les maquettes ne le sont pas et les parcours peuvent être modifiés à l’intérieur d’une mention. Il faut aujourd’hui relancer la réflexion sur le canevas retenu pour les maquettes et sur des contenus imposés qui, dans nombre de cas, ne sont pas adaptés à nos formations. Dans certaines mentions de licence, l’« entrepreneuriat » ne fait pas sens. Les enseignements de projet personnel professionnel (PPP) ne sont pas forcément pertinents dès la première année. De nombreuses heures ont été mobilisées pour des enseignements transversaux qui ne répondent pas aux priorités de formation, tandis que certains volumes horaires de TD disciplinaires ont été réduits. L’enseignement à distance pose aujourd’hui beaucoup plus de questions (finalité pédagogique, modes d’organisation, formation des enseignants, rémunération) qu’il n’était censé en résoudre. Ces choix ne sont pas gravés dans le marbre. Il ne s’agit évidemment pas de tout remettre en cause après le lourd travail mené dans le cadre de l’accréditation, mais de laisser dès les prochains mois la possibilité aux équipes pédagogiques d’y apporter des amendements en vue de construire des programmes de formation cohérents.
  • Définir de manière conjointe, et articulée avec les formations, les atouts des recherches menées dans les laboratoires. Le débat ne peut se limiter à des considérations quantitatives, fondées sur des « tableaux de bord » qui mesurent l’efficacité des équipes à leur performance dans la course aux financements. L’appréciation qualitative de l’originalité des recherches conduites dans les différents champs est indispensable pour faire apparaître les spécificités de Lyon 2 dans le paysage universitaire du site : des spécificités à défendre dans le cadre d’une politique scientifique de la COMUE, et à soutenir de manière volontariste dans le cadre de l’établissement, plutôt que de s’en tenir à un saupoudrage prétendument consensuel ou, comme cela a été fait de plus longue date encore, de prendre comme critère d’attribution du Bonus Qualité Recherche (BQR) l’inscription des projets dans des axes de site définis en dehors de nos instances. Il n’est par ailleurs pas cohérent d’inciter les EC à trouver des financements extérieurs sans leur donner les moyens de construire de manière satisfaisante les dossiers, aussi complexes que chronophages, en réponse aux appels régionaux, nationaux et internationaux. Alors que plusieurs établissements, dont le nôtre, ont fait délibérément le choix de constituer des cellules administratives plus ou moins efficaces, l’un des défis lancés à la COMUE pourrait être l’organisation mutualisée, à l’échelle du site, d’un soutien approprié à de telles recherches de financements. Nous défendons au demeurant que ce modèle ne doit pas se substituer au financement structurel des équipes engagées dans des projets propres à long terme.
  • Mettre l’organisation des services et structures au service d’un projet d’établissement. Le sentiment d’impuissance qu’expriment nombre de collègues peut venir du fonctionnement interne de l’université. Un premier enjeu est sans doute de repenser l’organisation et les attributions des services de l’établissement, car cette organisation doit être un outil et non une contrainte. Ainsi, il faudra rapidement mettre en chantier une réflexion sur le Service des Relations Internationales pour qu’il soit non seulement un support pour la mobilité étudiante et la mise en place de partenariats de formation, mais plus largement un service transversal venant en soutien au développement de projets internationaux de formation et de recherche. De la même manière, la place et le rôle du SIPUN devront être très rapidement discutés. Ce service ne peut être envisagé de la même manière selon que l’enseignement à distance est défini comme une priorité en formation initiale de licence (ce qui est le cas actuellement), comme un outil dans le cadre de formations continues, comme un centre d’expérimentation en vue d’usages diversifiés – ou selon qu’on estime que les activités du service ne répondent pas à des enjeux suffisamment établis aujourd’hui. Un autre enjeu est celui des rapports entre les services administratifs et les instances de décision de l’université. Si les services administratifs se trouvent parfois en situation de piloter certaines activités, et non d’en assurer seulement le bon déroulement, cela tient principalement à ce que les orientations stratégiques et les choix de l’établissement n’ont pas été définis ou ne l’ont pas été assez précisément. Cette situation résulte de l’absence de politique claire. Elle n’est confortable ni pour les personnels administratifs, qui se voient confier des missions qui ne sont pas les leurs et pour lesquelles leur légitimité n’est pas reconnue, ni pour les enseignant.es-chercheur.es, qui se voient contraint.es par des logiques qui ne leur paraissent pas conformes aux priorités pédagogiques ou scientifiques. Elle engendre des tensions ou des incompréhensions entre catégories de personnels.
  • Un changement radical dans la méthode de gouvernement est indispensable : l’instauration d’une première vice-présidence qui ne soit pas en charge des finances mais de la coordination institutionnelle entre instances (conseils centraux, conseils de composantes et de laboratoires) et avec les services administratifs constituerait un signal fort à cet égard.

Retrouver des marges de manœuvre, c’est en somme se ressaisir des enjeux politiques qui nous concernent collectivement, refaire des conseils de notre établissement de véritables lieux de débat des propositions de la présidence et des espaces d’initiatives et de propositions. C’est à ce prix que pourra se refonder un sentiment d’appartenance à une vraie communauté universitaire, d’autant plus consciente de sa richesse intellectuelle et humaine et de son rôle social qu’elle sera résolument impliquée dans son devenir.

Pour manifester votre adhésion à ce projet et intégrer le comité de soutien, adressez un courriel à :

agir.lyon2@gmail.com

Pour retrouver nos soutiens et vous informer sur nos actions :

https://paulyon2.wordpress.com/elections-2016/

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