Elections 2016

Agir – Pour une université démocratique, ouverte et solidaire

Elections 2016 – Université Lyon 2

Avec le soutien du snesup

Jamais nous n’avons eu autant besoin d’une autre Université. De manière générale, les politiques de restriction budgétaire, de mise en concurrence des établissements et de managérialisation de l’université ont profondément dégradé le service public d’enseignement supérieur et de recherche. Localement, les pratiques et les (non) choix politiques de la présidence ont endommagé l’image de Lyon 2 à l’extérieur et créé une situation intenable à l’intérieur. Il est aujourd’hui nécessaire de changer de cap. Pour reconstruire notre université et son image, nous ne croyons pas à la constitution d’une vaste coalition dont le seul projet serait de regrouper toutes les sensibilités. Cette démarche a déjà montré ses limites et ses dangers. Nous savons que notre université compte nombre de collègues de talent, dont le dévouement ne fait aucun doute, qui partagent avec nous le désir de bien travailler dans un établissement dont nous puissions de nouveau nous sentir fiers. Mais pour y arriver, il faut une vision forte, partagée, de ce que constitue l’Université. Grâce au travail constant de nos élu.es et au soutien des collègues qui les entourent, nous avons été une force de proposition constructive au service d’une autre vision de notre université. Ce document détaille cette vision, et pose les bases d’un projet pour le prochain mandat.

LES PERSONNELS

  • Le respect des personnels. La négligence et le mépris à l’égard des personnels minent l’ensemble des relations de travail et plus largement la vie de l’université. Parce que les personnels ne sont ni des matricules, ni des charges, mais bien des personnes attachées au bon fonctionnement de l’établissement et à la qualité du service public, il n’est pas admissible de laisser libre cours à la suspicion ou au dénigrement et il est indispensable de rétablir des relations de confiance et de considération réciproque fondées sur le respect et la bienveillance.
  • La résorption de la précarité. L’université souffre à la fois dans les services centraux et dans les composantes, parmi les personnels BIATSS et les enseignant.es ou chercheur.es, d’une forte précarité. Cette situation est souvent très difficile à vivre pour les agent.es. Elle constitue aussi une fragilité pour l’université. La précarité n’est ni une souplesse, ni une économie pour l’établissement. Recourir à des personnels précaires, mal payés et souvent surchargés de travail, expose les services et les équipes à un très fort turn over, qui déstabilise l’ensemble de l’institution et mobilise une énergie considérable pour organiser des recrutements et des formations de personnels pour de très courtes périodes. La lutte contre la précarité est une nécessité à la fois pour les collègues concerné.es et pour l’université elle-même.
  • Transparence et collégialité pour les campagnes d’emploi. Les campagnes d’emploi sont un moment stratégique pour l’établissement. La répartition des postes doit s’inscrire dans les politiques de formation et de recherche définies en amont. Il n’est donc pas envisageable de mener des campagnes de gré à gré ou composante par composante sans projet d’ensemble. Tou.tes les acteur/trices doivent participer aux débats, dans les équipes pédagogiques, les unités de recherche, les UFR, et pour cela disposer d’informations claires sur l’ensemble de la campagne. Mais les débats doivent aussi avoir lieu à l’échelle de l’université pour parvenir à des équilibres qui répondent aux enjeux d’une nouvelle offre de formation inter-composantes et aux priorités de l’établissement plutôt qu’à une reconduite systématique de l’existant.

LES FORMATIONS

  • Garantir la qualité de l’offre de formation pour tou.tes. Offrir des formations de qualité pour tou.tes nécessite des moyens humains et logistiques adaptés. Cela ne passe pas par la multiplication des appels à projet chronophages, coûteux et concernant une minorité d’étudiant.es, mais par un meilleur niveau d’encadrement administratif et enseignant, par l’amélioration des conditions de travail des agent.es comme des étudiant.es, par des effectifs de TD contenus, par des moyens humains et logistiques pour le déploiement de l’internationalisation. Parce que le service public d’enseignement supérieur se doit d’être ouvert à tou.tes, cette défense de la qualité des formations s’accompagne nécessairement d’un refus de toute hausse des droits d’inscription.
  • Garantir la diversité de l’offre de formation. L’effort ne doit pas se concentrer uniquement sur les filières les plus demandées et les plus visibles, ni sur celles qui permettent d’engranger le plus de ressources propres. Il appartient à l’université de garantir la pérennité de cursus qui n’ont certes pas de gros effectifs, ni de « rentabilité » immédiate, mais qui contribuent à une formation intellectuelle exigeante que seule l’Université publique peut assurer. Abandonner ces filières reviendrait à renoncer aux missions premières de l’Université.
  • L’équilibre entre des règles partagées et la prise en compte de la spécificité des formations. Il est nécessaire de formuler un cadre commun pour l’ensemble de nos formations ; ce cadre exprime les choix et priorités de l’université dans l’organisation des cursus et permet de répartir les moyens humains et financiers au sein de l’établissement. Cependant, toutes les formations n’ont pas les mêmes contraintes, ni les mêmes caractéristiques (selon les publics accueillis, le paysage de l’offre de formation dans chaque discipline, le type de cursus et les débouchés dans chacun d’eux, etc.). Il est donc nécessaire de laisser aux équipes pédagogiques une latitude dans la conception des formations et le déroulement des cursus. A l’heure de la construction du prochain quinquennal de formation, il n’est plus possible de se laisser guider uniquement par le ratio heure par étudiant.e ; il nous faut proposer une offre pédagogique ambitieuse pour l’établissement, et avant tout pour les étudiant.es.

LA RECHERCHE

  • Définir une politique scientifique pour l’établissement. Après quatre années d’exercice de l’équipe en place, qui d’entre nous est capable de citer un seul axe scientifique prioritaire de l’établissement ? Dégager des axes scientifiques structurants dans une université qui accueille de multiples domaines de recherche et champs de spécialités est la condition d’une plus grande visibilité de la recherche à Lyon 2. Ce travail doit se faire en partenariat avec l’ensemble des acteur/trices (unités de recherche et services centraux) et peut être envisagé comme une construction progressive impliquant l’ensemble des disciplines et des orientations de recherche. La politique scientifique de l’établissement doit résulter de dynamiques collectives et non se réduire à la portion congrue que les projets IDEX et autres programmes d’excellence laissent aux SHS.
  • Une politique de soutien et de valorisation de la recherche. Il revient à l’université de mettre en place des services qui accompagnent efficacement les enseignant.es-chercheur.es et les laboratoires dans le montage de projets et dans la valorisation de la recherche. Cela suppose notamment des moyens en personnels administratifs (DRED et laboratoires). Ils ne représentent pas un coût pour l’université, mais un investissement en vue du développement d’activités qui contribuent à son dynamisme.
  • Accompagner les doctorant.es, former de futur.es chercheur.es et enseignant.es-chercheur.es. A l’heure actuelle, la politique concernant les doctorant.es de Lyon 2 reste trop liée aux capacités d’action, assez variables, des Ecoles doctorales et à l’absence de volonté effective commune des universités du site. L’université se doit de mettre en place un programme fort, cohérent et lisible pour soutenir ses doctorant.es, ce qui suppose de se positionner à la fois sur les conditions d’entrée en doctorat (en prenant en compte les diversités disciplinaires), sur la répartition des charges de cours entre avenants et vacataires, sur le nombre, la quotité et la répartition des postes d’ATER, sur les conditions de travail offertes aux doctorant.es dans les laboratoires, etc. C’est un débat collectif qui doit être engagé sur l’accompagnement des doctorant.es pour établir en la matière un plan d’action à la hauteur de cet enjeu scientifique.

LES QUESTIONS BUDGETAIRES

  • Le budget comme instrument d’une politique. Un budget traduit en premier lieu une série de choix en matière de formation et de recherche, mais aussi de gestion du personnel en vue de l’accomplissement de ces missions. Il importe que ces choix soient discutés dans les instances de l’université et que la répartition des enveloppes traduise fidèlement ces orientations. Les dimensions techniques de la construction budgétaire et la fascination qu’elles peuvent exercer ne sauraient tenir lieu de politique pour l’établissement.
  • Le rétablissement de la Dotation Globale de Fonctionnement. La suppression de la DGF dans les composantes est un non-sens budgétaire. Le fonctionnement d’une composante et de ses services nécessite une enveloppe spécifique qu’il convient de dissocier des recettes issues de la formation continue, des conventions de partenariat et de la taxe d’apprentissage. Cette DGF doit être contenue, mais elle est indispensable pour assumer des dépenses de fonctionnement incompressibles. Il n’est pas acceptable de suspendre le bon déroulement des formations et la qualité du service aux ressources propres et à leurs aléas, pas plus qu’à l’obtention de financements incertains sur des appels à projet.
  • La cohérence des procédures et des calendriers budgétaires. La dissociation des calendriers concernant le budget initial, les budgets rectificatifs, l’enveloppe « Référentiel » et, pour les composantes, la notification des moyens pédagogiques, rend les projections et le pilotage budgétaires extrêmement difficiles, si ce n’est impossibles. Si l’établissement se trouve en situation d’incertitude concernant sa dotation, il importe de ne pas accentuer cette incertitude en interne et de veiller à mettre en œuvre des procédures permettant aux services et composantes d’anticiper au mieux les recettes et dépenses dans le courant de l’année.

DEMOCRATIE ET VIE DE L’INSTITUTION

  • Replacer les conseils et la décision collective au cœur de l’université. Les débats et les choix concernant les grandes orientations de l’université ont lieu dans les conseils d’UFR et d’unités de recherche, au comité technique et dans les conseils centraux. Ces instances doivent être saisies de toutes les questions qui relèvent de leur compétence, être convoquées selon des modalités qui permettent à leurs membres d’avoir connaissance des dossiers à traiter et de débattre dans les meilleures conditions. Leurs avis et décisions, comme leurs motivations, doivent être portés fidèlement à la connaissance des instances qui auront à traiter des mêmes dossiers par la suite. Ce sont les conditions d’une prise de décision éclairée qui engage l’université dans des choix portés et assumés collectivement. Ce sont sans doute aussi les conditions d’un réinvestissement des conseils par les personnels et les étudiant.es.
  • Réinstitutionnaliser les pratiques et les relations de travail. L’université ne peut fonctionner sur le mode d’une personnalisation à outrance des relations et des décisions, ou sur le registre des faveurs et des arrangements personnels, au gré des affinités ou des incompatibilités d’humeur. Les acteur/trices qui font vivre l’université, dans la diversité de leurs métiers et de leurs fonctions, travaillent en commun à une mission de service public d’enseignement et de recherche. En ce sens, il importe d’encadrer de manière très claire les modalités de promotion ou de décharge et de veiller, de manière rigoureuse, à une égalité de traitement des agent.es. Dans la même perspective, les modalités et circuits de l’information entre services, comme entre les services et les agent.es, doivent être précisément établis afin que les procédures et démarches des un.es et des autres – qu’il s’agisse du fonctionnement des services ou de demandes individuelles – ne restent pas lettres mortes mais reçoivent systématiquement des réponses. Il en va du respect des personnels comme de la qualité du service rendu.
  • Un projet cohérent mis en œuvre dans une démarche collective. L’université a besoin de lignes directrices, de politiques et de projets clairs. L’absence d’orientations cohérentes en matière d’enseignement et de recherche, au prétexte d’un rassemblement artificiel de toutes les sensibilités, place l’établissement en position de faiblesse, tant en interne que vis-à-vis de l’extérieur. Pour autant, ce projet, pour être viable et solide, doit s’appuyer sur une connaissance et une expertise fines de la diversité des situations dans les services, dans les unités de recherche et dans les UFR, comme parmi les différentes catégories de personnels. Les instances collégiales de l’établissement (CT, Cac, CDC) sont les lieux privilégiés pour appréhender et prendre en compte cette diversité que l’on peut aussi souhaiter mieux représentée qu’elle ne l’est actuellement dans la composition de la future équipe présidentielle.

LA COMUE

  • Les coopérations et les mutualisations au service des projets de formation. Les co-accréditations et les partenariats entre établissements doivent être facilités et l’établissement doit soutenir les collègues dans la mise en place de coopérations dès lors que celles-ci permettent de renforcer les formations, de mettre en œuvre des projets qui ne peuvent être portés par notre université seule, de préserver des cursus autrement fragilisés par le faible nombre d’étudiant.e.s, etc. La co-accréditation ne constitue pas une fin en soi, comme cela a trop souvent été présenté au cours des dernières années.
  • La facilitation des projets scientifiques. Les laboratoires multi-tutelles, les projets scientifiques associant plusieurs établissements, les Ecoles doctorales de site n’ont pas attendu la COMUE pour voir le jour. Si la COMUE peut faire sens, c’est en donnant des outils et en offrant des services permettant de faciliter ces rencontres et ces partenariats. Elle constitue en revanche un handicap s’il s’agit de regrouper des équipes autour de projets improbables ou de mettre en place des Ecoles doctorales gigantesques sans cohérence scientifique.
  • La préservation de la démocratie et de la collégialité. Les instances mises en place au niveau de la COMUE et les modalités de représentation en leur sein conduisent à éloigner toujours plus les centres de décisions de celles et ceux qui font vivre l’université. Un enjeu fort des prochaines années est de préserver le rôle des conseils des établissements comme lieux de débat et de prise de décision dans tous les domaines qui ne relèvent pas directement de la mise en commun de projets de formation et de recherche tels qu’ils sont évoqués dans les deux points précédents. Un autre enjeu tient à la garantie des principes et des conditions d’exercice des missions de service public au sein de la COMUE.

Pour manifester votre adhésion à ce projet et intégrer le comité de soutien, remplissez le formulaire ci-dessous :

 Ils/elles adhèrent au projet et font partie du comité de soutien